המשכיות עסקית – או הקשר בין קצר חשמלי ברומניה ל"טור דה פראנס"

כלכלת ה"כפר הגלובאלי" בה עסקים וארגונים קשורים האחד לשני במעגלים שונים מביאה עמה פריחה ושגשוג במהלך השנים האחרונות אך טומנת בחובה גם איומים וסכנות לרציפות העסקית של הארגון הבודד.

להורדת המאמר

 בשנת 2006, בעת שניהלתי בבוקרשט פרוייקט גדול לשיקום חדרי חשמל ומתקנים מנזקי מים, נתבקשתי ע"י הקולגות מ-BELFOR EUROPE לעזור בניהול פרוייקט בכפר קטן במרחק כ-150 ק"מ מבוקרשט, שם פרצה שריפה במפעל דיסקיות לבלמים לאופניים. נקראנו לשם מספר ימים לאחר השריפה והתברר שלמרות שהמפעל עצמו עמד על תילו, הדיסקיות שרדו את השריפה רק שהמחסן האוטמטי והמכונות ספגו פיח שחור ודביק. צריך היה לנטרל את הפיח הן מהמבנה והן מהציוד והתכולה. עבודות השיקום עצמן, הוערכו בכ-10 ימים. הבנו שלקח לבעלי המפעל יותר משבוע לעכל את השריפה ולהתחיל לבדוק מה ניתן לעשות.

המפעל בכפר הקטן ברומניה היה הספק היחידי של יצרן מותג אופניים ידוע באיטליה.
התקופה – סיום הטור דה פראנס – שיא העונה במכירות אופניים.

ברור לכל בר דעת, ש-10 ימים של קבלת החלטות, 2-3 ימי התארגנות של צוותי BELFOR  שמגיעים מכל ארצות אירופה (וישראל….) ועוד כ-12 ימי עבודה בפועל גרמו להשבתת המפעל למשך חודש ימים.

תחשבו על הנזק שנגרם ללקוח, יצרן האופניים הממותג באיטליה שנאלץ להמתין כחודש לרכיב הבלעדי.

 אני עזבתי את המקום וחזרתי לבוקרשט ולאחר מכן לארץ עוד לפני שהסתיימו עבודות השיקום. כחודש מהיום שפרצה השריפה, סיימו חבריי את עבודות השיקום וחזרו גם הם לארצותיהם. המפעל ברומניה חזר ליכולת ייצור ואספקת דיסקים מלאה – אך מה קרה ללקוח האיטלקי הגדול? אינני יודעת. אני רק יכולה לשער את גובה התביעות המשפטיות שמתנהלות בוודאי עד היום. אינני יודעת אם המפעל ברומניה המשיך לעבוד או שנאלץ לסגור לאחר שאיבד את הלקוח העיקרי שלו.

 למה כל הסיפור הארוך? כדי להראות איך היו מתרחשים הדברים לו למפעל ברומניה וללקוח באיטליה היו מקיימים ניהול המשכיות עסקית:

10 ימים של קבלת החלטות היו מצטמצמים לכמה שעות.
חברת הביטוח היתה מקבלת הודעה עוד בזמן עבודות הכיבוי, מנכ"ל המפעל היה מפעיל מיידית את BELFOR, מעדכן את הלקוח שייתכן ולא יוכל לספק את כל הכמות תוך שבוע כמתוכנן, אבל שחלק מהסחורה – זו שדחופה ללקוח, תישלח אליו תוך יומיים-שלושה לאחר ניקוי מפיח (הלקוח כבר יידע שעליו להכין את המחסן החלופי שהוכן מבעוד מועד). העובדים יידעו שמיד לאחר 10 ימים בהם ישוקם המבנה הם יעברו לעבודה במשמרות כדי להדביק את הפער. בזמן השיקום, חלק מהעובדים יישלחו למחסן החלופי כדי להכין את הסחורה שלא נפגעה למשלוח וחלק אחר יישאר לעזור בעבודות השיקום.
הלקוח היה מנצל את המלאי הקיים, מתארגן לייצור בהתאם למלאי שיגיע אליו מהמפעל ברומניה ומתארגן בעצמו לעבוד במשמרות מתוגברות על מנת לעמוד במכסת האופניים.

23 ימים הצטצמו ל-10 במהלכם נשמרה יכולות ייצור חלקיות הן למפעל והן ללקוח.

זוהי המשמעות של ניהול המשכיות עסקית.

הפרעה קלה ללקוח במקום אובדן יכולת ייצור למשך ימים ארוכים.

ההבדל בין התכנון לשיתוף פעולה במקום אובדן לקוח שעלול להביא לאובדן העסק.

כל הזכויות שמורות לג'וד ברק ולאתר B.BCM©